Як свідчить консультативний досвід авторів розділу, у процесі здійснення психолого-організаційного консультування з проблеми конфліктів варто дотримуватися загальної моделі такого консультування, розробленої в лабораторії організаційної психології Інституту психології ім. Г.С. Костюка АПН України [18; 28] і докладно висвітлена у розділі 7 першої частини посібника. Нагадаємо, що відповідно до цієї моделі основними етапами здійснення психолого-організаційного консультування, які певною мірою співвідносяться з основними компонентами консультування, є такі:

1 етап — формування потреби у керівників організацій у зверненні за допомогою до консультанта (співвідноситься з мотиваційним компонентом моделі);

2 етап — аналіз, уточнення та формування замовлення на консультування (співвідноситься з когнітивно-смисловим компонентом моделі);

3 етап — здійснення власне психологічного консультування з проблем управління (співвідноситься з операційно-технологічиим компонентом). Цей етап поділяється на основні підетапи:

• вибір стратегії консультування;

• діагностування основних проблем, які існують в організації;

• розробка та впровадження програми корекційно-коригуючого впливу.

Проаналізуємо особливості здійснення психолого-організаційного консультування з проблеми організаційних конфліктів (за кожним етапом та компонентом моделі) на матеріалі конкретної ситуації. Генеральний директор однієї зі столичних фірм звернувся до авторів із запитом надати психологічну допомогу у розв´язанні конфлікту, який мав місце в організації.

1. Мотиваційний компонент

Можна говорити про наявність позитивної мотивації генерального директора фірми, оскільки він самостійно, з вираженою зацікавленістю звернувся до психологів, аби ті допомогли йому розібратися в проблемі та розв´язати її.

2. Когнітивно-смисловий компонент

За словами директора, члени «управлінської команди» фірми конфліктують, а основними сторонами гострих зіткнень виступають головний бухгалтер та виконавчий директор фірми. У момент звернення до психологів ситуація на фірмі була критичною, бо головний бухгалтер подала заяву на звільнення. Запит (дослівно) полягав у тому, щоб психологи насамперед допомогли зберегти доброго фахівця па посаді, тобто перешкодили звільненню головного бухгалтера.

3. Операційно-технологічний компонент

3.1. Визначення стратегії консультування

Відповідно до стратегії консультування в організації (діагностична, навчальна, процесуальна) 111, а також конкретного запиту керівника організації (змістовно-смисловий та фіпансово-організаційний) головною була обрана діагностична стратегія. Сутність її полягала у встановленні психологічного діагнозу, тобто ідентифікації тієї проблеми, яка існувала в організації, та розробці корекційно-коригуючих виливів (па рівні системи психолого-управліпських рекомендацій), за безпосереднє впровадження яких мали нести відповідальність керівник фірми, а не психолог. (В іншому випадку це була би процесуальна стратегія.) Окрім того, під час проведення психолого-організаційного консультування до діагностичної стратегії була приєднана навчальна, точніше, деякі її фрагменти. Це виявилось у тому, що з працівниками фірми був проведений навчальний семінар з проблеми оптимізації соціальпо-психологічиого клімату (СПК) в колективі (на основі заздалегідь проведеного анонімного опитування). У процесі спільного обговорення були також обґрунтовані ролі працівників фірми, а не лише її керівника та «управлінської команди», у вирішенні проблем СПК.

3.2. Діагностування основних проблем, які існують в організації

З метою всебічного аналізу конфлікту (акцент робився на вивченні інтересів учасників конфлікту, їх вимог, індивідуально-психологічних характеристик та умов перебігу конфлікту в організації ) було проведено таке обстеження в організації:

• вивчення інтересів, вимог учасників конфлікту та бачення ними можливих шляхів його розв´язання;

• вивчення індивідуально-психологічних характеристик учасників конфлікту та членів управлінської команди як «внутрішніх» («суб´єктивних») чинників конфлікту (зокрема, визначались: рівень особистісної конфліктності; переважаючі стратегії поведінки у конфлікті і рівень готовності до переговорів; рівень особистішої та ситуативної тривожності; емпатійні тенденції);

• вивчення соціально-психологічного клімату в колективі (за оцінкою керівника та членів колективу) як «зовнішнього» («об´єктивного») чинника конфлікту;

• визначення стилю керівництва генерального директора фірми (самооцінка керівника та оцінка стилю директора членами колективу) як «зовнішнього» («об´єктивного») чинника конфлікту;

Під час психодіагностичної процедури використовувались такі методи:

• діагностичні бесіди з директором фірми;

• діагностичні бесіди з членами «управлінської команди»;

• детальні інтерв´ю з учасниками конфлікту;

• анонімне опитування співробітників фірми;

• тестування персоналу організації (за 9-ма психологічними методиками);

• метод спостереження.

Загалом в комплексному обстеженні, проведеному в організації, взяло участь понад 30 осіб.

Проаналізуємо основні результати обстеження.

По-перше, детальне вивчення ситуації гострого конфлікту між двома членами «управлінської команди» дозволило визначити низку серйозних проблем в управлінні фірмою в цілому, що є підґрунтям напруженості в колективі. Було зроблено висновок про те, що існуючий конфлікт детермінований не лише суб´єктивними причинами, які стосуються безпосередньо його учасників, але й об´єктивними недоліками в управлінні фірмою.

Діагностичне обстеження показало, що основні проблеми управління фірмою — «зовнішні» детермінанти конфлікту — можна звести до наступних блоків.

1. Проблеми соціально-психологічного клімату. Соціально-психологічний клімат у колективі в цілому є позитивним. Однак варто зазначити, що члени колективу більш критично його оцінюють порівняно з генеральним директором.

2. Детальний аналіз складових соціально-психологічного клімату дозволив виокремити серед них проблемні, що стосуються:

• міжособистісних стосунків з колегами по роботі;

• міжособистісних стосунків з керівником;

• ступеня нервового напруження, пов´язаного з роботою та міжособистісними стосунками;

• задоволення потреб працівників у визнанні та реалізації професійної кар´єри тощо.

3. Аналіз стилю керівництва генерального директора фірми показав, що в управлінській діяльності керівник здебільшого орієнтований на справу, ніж на людей. Цікаво, що сам керівник оцінив свій стиль навпаки, як більш орієнтований на людей.

Стиль керівництва, порівняно з умовно ідеальним, «не добирає» майже половини ресурсів. Наприклад, відсутній чіткий розподіл функціональних обов´язків; система стимулювання праці — недосконала; недостатньо уваги звертається па створення умов для кар´єрного росту працівників тощо.

По-друге, аналіз індивідуально-психологічних характеристик членів управлінської команди, разом з учасниками конфліктної взаємодії, показав, що «внутрішніми» детермінантами існуючого конфлікту були певні психологічні передумови.

Головному бухгалтеру, наприклад, притаманний високий рівень особистісної та ситуативної тривожності, доволі висока орієнтація па стратегію боротьби у конфлікті, низька мотивація до розв´язання конфлікту шляхом переговорів.

Виконавчому директору характерний, навпаки, низький рівень особистісної та ситуативної тривожності на фоні високого рівня особистісної конфліктності, при наявній за наявної готовності до переговорів.

Генеральному директорові фірми притаманний високий рівень ситуативної тривожності, що може свідчити про значущість для нього існуючої у колективі конфліктної ситуації. Крім того, недостатній рівень євпатії та орієнтація па відхід від конфлікту як на провідну стратегію конфліктної взаємодії перешкодили йому своєчасно вплинути па зіткнення в колективі, перевівши їх у конструктивне русло.

3.3. Розробка та впровадження власне програми корекційно-коригуючого впливу

Після детального аналізу ситуації та отриманих під час психологічного обстеження даних авторами розроблено програму корекційно-коригуючого впливу для розв´язання гострого конфлікту і підвищення ефективності управління фірмою в цілому.

Оскільки побажання генерального директора зберегти па посаді доброго фахівця для психологів-консультантів було основним, то воно й зумовило суть найважливіших рекомендацій:

• підвищити значущість ролі, яку відіграє головний бухгалтер у складі «управлінської команди» (залучати до прийняття управлінських рішень, директорові — частіше консультуватися з бухгалтером, своєчасно інформувати про основні справи фірми тощо);

• генеральному директорові фірми враховувати людський фактор у спілкуванні з головним бухгалтером, використовувати знання її індивідуально-психологічних особливостей;

• з метою зняття напруженості в стосунках між двома членами «управлінської команди» та поступового припинення конфлікту, провести спеціальний тренінг «Формування команди», спрямований на визначення чітких ролей, що відіграють члени команди, формування позитивних установок щодо важливості кожної ролі, визначення принципів, на яких має будуватися робота команди (партнерства, взаємної підтримки, толерантності тощо).

Для підвищення ефективності управління фірмою в цілому рекомендовано створити такі умови:

• чітко розподіляти функціональні обов´язки між членами управлінської команди та всіма працівниками організації;

• розробити більш чітку систему матеріального і морального стимулювання праці співробітників організації, завдяки якій працівники могли б задовольняти свої потреби у визнанні та самореалізації;

• розробити спеціальну систему забезпечення професійного росту та кар´єри працівників відповідно до чітко визначених критеріїв, які мають бути доведені до всіх співробітників фірми;

• дещо змінити систему інформування працівників про основні події у житті організації (своєчасно інформувати, не «дозувати» інформацію, використовувати інформацію, яка сприяє формуванню позитивного настрою в життєдіяльності організації);

• уникати проявів підвищеної симпатії та емоційного ставлення до окремих працівників організації;

• провести спеціальний соціально-психологічний «Тренінг сенситивності та спілкування» з метою згуртування колективу.

Позитивним результатом психолого-організаційного консультування з проблеми організаційного конфлікту стало те, що головний бухгалтер відкликала заяву на звільнення, генеральний директор вдався до рефлексії своєї діяльності як управлінця, а колектив, в цілому підбадьорившись, оцінив зусилля керівника в напрямку позитивних змін на фірмі. Немалозначним аспектом роботи було й те, що в людей реалізувалася потреба поговорити про наболіле з професійними «слухачами».

На думку авторів, «психологічний десант» і подальша самостійна робота керівника та членів «управлінської команди» можуть стимулювати процес особистісного залучення всіх працівників до діяльності фірми, підвищити їх лояльність до організації та задоволеність працею, стимулювати творчий потенціал, який зрештою забезпечить більш повне поєднання індивідуальних та організаційних цілей службовців, оптимізацію управління і соціально-психологічного клімату, що, у свою чергу, сприятиме конструктивному підходу до профілактики організаційних конфліктів та закріплення кадрів в організації.