Раніше відбір персоналу на підприємствах (а у багатьох ви­падках і тепер) вважався простою справою. Керівник особисто проводив бесіду з бажаючими і сам приймав рішення на основі інтуїції, симпатій і антипатій.

Тепер створені методи відбору, щоб допомогти інстинктив­ним рішенням і прийняти найкращих працівників із великої кількості пропозицій.

Кожен претендент на посаду повинен пройти декілька етапів і на кожному з них частина продовжує установлені процедури, а частина відмовляється від подальшого проходження процесу відбору

Звичайно не всі організації практикують всі етапи, тому що це вимагає дуже багато часу і великих витрат. Деякі етапи про­водяться одночасно, але чим важливіша вакантна посада, тим важливіше використання усіх етапів.

1 етап. Попередня бесіда для відбору кандидатів

1. Кандидати приходять у відповідний функціональний відділ або у відділ персоналу.

2. Менеджери відділів визначають:

-  освіту претендента;

-  оцінку зовнішнього вигляду претендента;

- оцінку особистих ділових якостей претендента.
Претенденти, які одержали позитивну оцінку допускають­ся до другого етапу.

2 етап. Написання бланку заяви та заповнення автобіографічної анкети

Претенденти пишуть заяву та заповнюють анкету. Кількість запитань — мінімальне. Питання формулюються щодо минулої роботи,так, щоб на їх основі визначити оцінку претендента. За­питання нейтрального стилю передбачають будь-які можливі відповіді, що містять відмову у відповіді.

Анкета запитує про стан здоров´я, риси характеру, ситуації, з якими претендент мав справу у молодому віці ("Коли Ви закін­чили 10-й клас?" "Скільки Вам було тоді років?"). Даються за­питання для визначення думки претендента з якогось приводу: "Що Ви думаєте про переведення в інше місце, якщо Ви є служ­бовцем цієї організації?" Відповіді можуть бути: "З задоволен­ням переведуся", "Можливо попробувати", "Дам згоду на пе­реведення", "Відмовлюся від переведення".

В анкетах про біографічні дані використовуються порівняль­ний механізм відбору для прогнозування продуктивності праці; кількості звільнень та ін. За критеріями ефективності претен­денти розподіляються на три категорії: вищу, середню і низьку. Результати узагальнюються для всіх претендентів і відбирають тих, які мають найбільший позитивний результат. Анкета скла­дається окремо для кожного виду роботи й організації.

З етап. Проведення бесід про наймання на роботу

90 % рішень приймання на роботу у США здійснюється на основі бесід з претендентами на посаду.

• Відзнаки типів бесід полягають у різних підходах до проведення бесіди;
• видах інформації, яку бажає одержати фірма;
• змісті конкретної ситуації;

Бесіди за 1-м варіантом проводяться з використанням стан­дартного бланку, на якому менеджер по персоналу відмічає відповіді заявника на запитання. Багато запитань мають перелік готових варіантів відповідей (форми бланків надані у додатку 1,2).

Недоліками таких бесід є:

• обмеженість запитань і відповідей на них;
• одержана інформація не дає широкого уявлення про пре­тендента;
• стандартність запитань не дає можливості пристосувати хід бесіди до відповідей заявника;
• заявник не завжди може дати негайну відповідь.

При проведенні бесіди за 2-м варіантом менеджер готує тільки перелік основних питань, які треба з´ясувати. Тут необ­хідна ретельна підготовка у формулюванні основних і специфіч­них запитань. Цей метод має більшу гнучкість. Менеджер може задавати питання у тих галузях, які у даному конкретному ви­падку заслуговують більшої уваги.

У бесідах за 3-м варіантом менеджер готує тільки перелік тем, які треба з´ясувати, а іноді і цього не робить. Бесіди проводяться вільно, а менеджер пристосовується до конкретної ситуації і до конкретного заявника. Цей метод характеризується спонтан­ністю, але в бесідах можуть виникати відхилення від теми і не­послідовність їх проведення. Недосвідчені менеджери часто про­сять: "Розкажіть про себе", а досвідчені менеджери повинні одержати потрібну та корисну інформацію для своєї фірми.

Основними помилками при проведенні бесід є:

тенденція робити висновки про заявника за першим вра­женням, з перших хвилин бесіди; менеджери основують свою думку на враженні про те, який людина має вигляд, як сидить на стільці, чи дотримується кон­такту при зустрічі очима і за цими враженнями роблять оцінку заявника на посаду. Менеджер повинен здійснюються помилки за контрастом , коли менеджер знаходиться під враженням (позитивних або негативних) від по­передніх заявників.

4 етап. Тестування по найманню

Тестування — це метод оцінки особистості, який викорис­товується для полегшення прийняття рішення по відбору кан­дидатів на посаду. Це засіб, який визначає якийсь показник людини.

Розробляють тести психологи і спеціалісти по персоналу для оцінки наявності здібностей і складу розуму, які необхідні для ефективного виконання завдань на визначеній посаді. Тести для менеджера приведені у додатку.

За результатами тестування визначаються кращі із наявних претендентів.

5 етап. Перевірка рекомендацій і трудового переліку

Під час подання заяви про приймання на роботу менеджер по персоналу може попросити претендента на посаду надати відгук попередніх керівників та інші аналогічні документи.

Керівник попередньої роботи повинен у листі вказати рівень продуктивності й якості роботи претендента на посаду (колиш­нього працівника) і передати свою оцінку новому роботодавцю. Рекомендаційний лист повинен відповідати дійсності.

Якщо претендент на посаду сам одержує відгук попереднього керівника про свою роботу, то останній не захоче писати свою дійсну думку, тому що колишній працівник може його прочи­тати. Звідси автори таких листів-відгуків або зосереджуються на недоліках претендента, або перебільшують його позитивні риси.

У зв´язку з цим менеджери по персоналу пропонують робо­тодавцям запрошувати колишніх роботодавців оцінити претен­дента по переліку якостей, які безпосередньо пов´язані з резуль­татами роботи на попередній посаді. Після одержання відповіді порівнюються оцінки, які надав колишній керівник з оцінками які потрібні для виконання роботи, що пропонується.

При необхідності перевірки біографічних даних пропонуєть­ся (як альтернатива письмового запиту) телефонну розмову з по­переднім керівником претендента, для того щоб обмінятися думками або вияснити якісь необхідності питання.

Значна більшість роботодавців США не задовольняються тільки листами, а ще й використовують перевірку по телефону. Під час розмови з´ясовується: місце роботи, освіта, посада, якість роботи на останньому місці роботи.

Всі вищенаведені заходи можуть стати єдиним із найбільш об´єктивних видів інформації для передбачення майбутньої по­ведінки претендента на нове робоче місце.

6 етап. Медичний огляд

Деякі організації вимагають, щоб претенденти на визначені посади відповідали на медичні запитання або проходили медич­ний огляд з таких причин:

• знання фізичного стану претендента на час приймання на роботу. Ця інформація необхідна на випадок подання праців­ником скарги з приводу компенсацій за станом здоров´я;
• не допустити до роботи з продовольчими товарами люди­ну яка має визначенні захворювання;
• упередити наймання переносників заразливих захворю­вань.

7 етап. Прийняття рішення

Прийняття на роботу закінчується підписанням двома сто­ронами трудового договору на основі тарифної угоди робото­давців і профспілки найманих працівників.